项目收益

          在顾（gù）问和公司全体人员努力下，短短几（jǐ）个月（yuè），地平线发生了（le）根（gēn）本性的变化。首先，在顾问的带领下，制定公司（sī）未来（lái）5年战略，同时解码输（shū）出公司、各产品线和（hé）技（jì）术体系年（nián）度规划，并形成战略（luè）闭环执行的机制。其次，重整公（gōng）司组织架（jià）构，对一级部门进行精简，同（tóng）时（shí）完（wán）善缺（quē）失（shī）的重要职能（néng）。成立产（chǎn）品线（xiàn），在公司及产品线两层（céng）打（dǎ）造（zào）面向客户对商（shāng）业（yè）成功（gōng）负责的端（duān）到端责任（rèn）主体。成立公司级EMT、ITMT和各产品线IPMT，分别负（fù）责公司经营（yíng）决策、技术领（lǐng）域投（tóu）资决策（cè）和产品领域投资决策。成（chéng）立（lì）各（gè）级AT（Administrator team）和ST（Staff team）团队，分别负责（zé）人员管理和事务管理（lǐ）决策。公司治理结构更加完善（shàn），管理（lǐ）更加有序，决（jué）策更加高效和准确，改变了“要（yào）决策，找（zhǎo）高层”的普遍现象。然后，制定了战略规划、技术规划、产品研发、销售等相（xiàng）关业务主（zhǔ）流（liú）程（chéng）及（jí）需求管（guǎn）理、项（xiàng）目管（guǎn）理、质量（liàng）保（bǎo）证等支撑（chēng）流程。

          规（guī）划能力明（míng）显提高：专门部门分别（bié）负责公司战（zhàn）略（luè）规划、产品规划和（hé）技术规划（huá），通过流程实（shí）现规划的上下拉通和左右对齐，建立从战略（luè）至产品路标、产品项（xiàng）目的完善规划体系，保证做正确的事（shì）。

          产品开发周期缩短、成功率大幅提升：构建端（duān）到端结构（gòu）化（huà）产（chǎn）品和技术开发流程，成（chéng）立跨部门的重（chóng）量（liàng）级PDT/TDT团队，明确团队各核心代表的职责（zé），消除（chú）部门墙，实现正确的做事情（qíng）。通过平（píng）台和CBB异步开发，在保（bǎo）证质（zhì）量的前提下，产品（pǐn）上市周期大（dà）幅缩短。

          销售（shòu）和（hé）服务效率全面改善：梳理从市场、线索（suǒ）、销（xiāo）售、研发、项目（mù）、交（jiāo）付、现金（jīn）至服务的全过（guò）程，建立（lì）以（yǐ）面向客户为核心的（de）项目团（tuán）队（duì），端到端负（fù）责项目运作和交（jiāo）付（fù），优化销售项目评审、决策（cè）和（hé）授权机制，规范销（xiāo）售流程中的（de）关键控制点（diǎn），缩（suō）短（duǎn）交付周期和提（tí）高客户满意度（dù），并（bìng）和（hé）IT系（xì）统有效结合。